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华为老总任正非的人才秘笈

发布时间:2012-03-07 15:39:36点击数:52386 次来源:招聘研究网
华为在过去的 10多年内成了无可争辩的焦点,众多媒体和竞争对手把它拿在聚光灯下审视。华为之所以如此引人注目,一是因为它一直低调行事,刻意与公众保持距离;二是因为它自身特有的魅力,比如 3G、电信高科技...

华为在过去的 10多年内成了无可争辩的焦点,众多媒体和竞争对手把它拿在聚光灯下审视。华为之所以如此引人注目,一是因为它一直低调行事,刻意与公众保持距离;二是因为它自身特有的魅力,比如 3G、电信高科技、高速成长、全员持股的民营企业、不透明的公司股权状况,特别是把华为从注册资金两万元的小公司领上销售额 220亿元、利润 30亿元的“电子百强”的公司领导人任正非的经营之道,人们更是充满了好奇、疑问、担忧和预期。

华为老总任正非的人才秘技

  相信任何企业都重视人才的引进和培训,但是,华为却能把人才的优势提升到其他企业无法企及的极致。其令人生畏的“秘技”只有两条:垄断和锻造。

  深圳广泛流传着这么一种说法:“去华为办事千万不要轻易提起你的学历,因为门口让你登记的门卫很可能就是硕士,公司里打扫卫生的可能就是一名本科生。”这虽然是个笑话,却暗示了华为员工的整体高学历。

  进入 1997年、 1998年,华为的产品开始多样化,除原有的电话交换机外,还介入了数据业务、无线通讯、 GSM等通讯领域的主导产品。华为也进入了一个规模迅速膨胀的扩张期。

  此前,由于还没有人事代理权,华为主要是去人才大市场招聘员工。每次都要事先在报纸上打广告,然后派人去现场面试。当时,电信人才异常缺乏,社会上的人才市场根本无法满足华为所需要的专业人才。往往是派去了五六个工作人员,面试了几十、上百人,最终只有五六个符合要求。

万人招聘震撼全国

  随着进入快速扩张期,华为对员工的需求突然大增。以前那种到人才大市场零星招聘的方法已经难以适应公司需要。可能是由于华为高层多数出于华中理工大学的缘故,在 1997年前,华为员工里面有 40%都是华中理工的毕业生。但到后来,在全国众多大学里招聘,华中理工的学生占的比例降下去了。 1998年之后华为每年都启动大规模的人才招聘计划,在北京、上海、西安等地的主要媒体上大做广告,在著名高校里召开招聘专场,重金招揽各路高手。

  1998年,华为一次性从全国招聘了 800多名毕业生,这是华为第一次大规模招聘毕业生。此后,一直到 2002年,每年都有大批毕业生进入华为。 1999年,一次性招聘 2000名大学毕业生。到 2000年,总共招聘了 4000名毕业生。 2001年,华为挨个到全国著名高校招聘最优秀学生。据说,当时华为口出狂言:“工科硕士研究生全要,本科的前十名也全要。”此次,一下子合同招聘了 7000多人,最后实际招聘了 5000多人。借助这次全国最大规模的招聘,华为声名鹊起,被媒体誉为“万人招聘”。这些学生在培训后,有 80%以上充实到了研发岗位。按照任正非的说法,华为平均每年招聘大约 3000人。

  由于华为 1998年到 2002年几年内接连大规模招聘优秀毕业生,众多媒体被深深震撼。但是,这样的“大手笔”也被一些同行指责为“垄断人才”。媒体指出,华为发展再快,两年内招聘近万名毕业生也用不完,在国内电信人才紧缺的时候,华为这样做的目的是把有限的人才都拢到自己的手里,即使自己暂时用不完储备起来,也不让别人招聘去用,以此限制对手的发展。

与中兴通讯激战清华园

  1998年,华为与中兴通讯在清华大学展开了一场惊心动魄的人才争夺战,华为最终以“心狠手辣”的招数胜出。当年 10月中旬,中兴通讯就来到清华大学,试图抢先一步。清华大学怕过早的招聘信息干扰学生的学习,因此不允许中兴通讯召开招聘会,最后只在研究生院举行了一个“见面会”。会上,研究生院的领导告诉中兴通讯等到 11月份再来。

  不料, 10 27日,华为的招聘团就“杀”进了清华园。 10 31日,招聘会如期举行。招聘代表在会上表示,选中的学生可以在 11 8日签约; 11 1日~7日,进行初试、复试。 11 1日,中兴通讯的招聘人员再次来到清华大学时,发现华为已经捷足先登,于是立即派出大批人马,深入学生宿舍进行宣传。 2日,紧急召开招聘会,宣布: 3日初试、 4日复试、 5日签约,当场有 40多人签约。

  但是, 7日,已经与中兴签约的 40多人中,大多数却出现在华为公布的录用名单上。这两家比邻而居、业务上棋逢对手、构成直接竞争关系的通讯设备制造企业,虽然此前有点小摩擦,却始终互相忍让,没有撕破脸面,但这一次,双方开始互不相让,终于在人才战场直接交锋。

  华为的招聘人员声称,学生此前与中兴通讯所签署的协议,因为没有单位的公章,没有法律效力,学生有权利重新选择。中兴公司的代表则声称:“如果与我们签署的协议没有法律效力,我们明年就不再来招聘了。”两家公司在学校里你来我往,展开了一番招聘理论大战。最终,当初与中兴通讯签约的人还是有七八个倒向了华为。华为的招聘人员在学校兴高采烈地“验收战利品”的时候,中兴通讯的招聘人员却已经撤走了。

杀手锏———起薪点高

  华为大量从国内各所名牌大学招聘优秀学生,能够屡屡得手,完全得益于它的“杀手锏”———起薪点高。翻译成华为的语言,也就是提供“有竞争力的薪酬待遇”。这依然是“压强原则”的实际运用。

  华为特别讲究岗位概念,每个人的工资待遇都是不一样的。一般来说,待遇最好的是研发人员、市场人员,研发人员一般是 8000元到 9000元每月,行政人员才 2000元到 3000元。在华为,秘书属于行政人员,同一个部门,秘书的工资要比研发和市场人员少很多。按照华为公司的理解,秘书等行政人员从事的是大量重复性的、简单技能的工作,而研发和市场人员从事的是大量创造性的工作,所以待遇要拉开距离。任正非有两个妹妹、一个弟弟在华为上班。由于家人并没有特别的技术,只能与普通员工一样做普通工作,享受普通的待遇。

  外界传言称,华为的工资几乎是深圳所有公司中最高的。 2000年,华为到南开大学招聘时承诺的是“月薪不低于 4500元”。根据一名华为人提供的 2002年工资情况显示:一名大学本科毕业生的月工资是 5000元人民币,研究生月工资 6000元。但在 2000年时,学士的月薪达 7150元,年终还有 10万元至 16万元分红,双学士月薪为 7700元,硕士 8800元,博士 10000元。这个水平比深圳一般公司高出 1520%左右。当然这还不是最高的。比如 2000年深圳证券业本科生的平均工资为 7000元到 8000元。

高工资是第一推动力

  在任正非眼中,华为是“三高”企业:高效率、高压力、高工资。他坚信,高工资是第一推动力,重赏之下才有勇夫。其实,华为给员工的不仅有高工资,还有股权和其他待遇。

  毕业前,华为公司会在公司主页上公布各院校具体报到时间,学生通过上网查询获取报到信息,并在公司规定的时间内报到上班,参加培训。应届毕业生报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销,包括从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费(不超过 100元)、行李托运费(不超过 200元)、体检费(不超过 150元)。上述费用所有票据在报到后的新员工培训期间统一收取、报销,并在报到的当月随工资发放。虽然仅仅是报销报到费用,每个人只有几百块钱,但一次性招聘数千人,也是一笔不小的开支,国内绝大部分公司很难做到。所以对应届毕业生,尤其是家境贫寒的农村孩子,仍然是一种诱惑。

  新员工正式上岗前的内部培训期间,工资、福利照发不误。新员工的工资开支,长年设置的负责培训的一批员工、干部的费用开支,各种培训费用支出、培训场所的建设、维护等等都是大笔开支。把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成熟员工,华为投入了大量资金。但由于对人才实行来去自由的政策,如果新员工接受完华为的系统培训,没有为华为创造一分钱的价值就离开了华为,华为明显会受到很大的损失。但是,华为不会干预员工辞职。当然,华为会尽量挽留,如果你执意要走,也不会为难你,更不会克扣你的任何福利、奖金。如果你持有内部股票,你还可以很容易地套现,拿走一大笔现金。事实上,华为与新员工都签署有一份协议,协议上有违约方的赔偿办法,不过,华为从来没有向辞职员工要求过任何赔偿。

  “华为不光为自己培养人才,还在为社会培养人才,这些员工到社会上后,也是社会的财富。”任正非曾经说。但是,要拿到内部股票兑现的现金,必须接受 6个月的“审核”。所谓“审核”,是华为的一个内部规定,即当员工“内部创业或者自己创业离开公司的时候,如要拿到完整的与股权价值相匹配的现金,就必须接受华为的考察其条件包括创业公司的产品与华为不构成同业竞争、没有从华为内部挖过墙角等等。

  1997年底,开发部副经理张××得到了 8万股(每股 1元配股。当年华为是在 10 1日开始配股的,凡是 10 1日以后去的算是新员工,必须到第二年的 10 1日才能分配内部股。而比他早去 1个月、在 9月进入华为的员工则参与了配股。他在华为工作了 4年,就因为晚报到了几天,就比其他同事少收入了近 3万。虽然这是公司的规定,但仍让不少事先不清楚的员工深感遗憾。

  该员工 2002 1月辞职的时候,华为的配股已经变成期权了当时他的配股是按照一股 26元人民币套现的。张××当初从原来的国营单位辞职,办理调动手续的时候,遇到了各种各样的刁难。他在原单位的工资是 800元,先被扣了当年的奖金,又被索赔 1万元。他找了很多领导求情,送礼又花费了几千块,才办好了辞职手续。而当他从华为辞职的时候,根本不用自己去跑,公司专门有一名人员给他办理完了所有的辞职手续。当他接过那一大笔沉甸甸的现金,才突然发觉这一次辞职是一个极大的错误。“华为真的很够意思。”这名员工说,“看来有的资本家还是很好的嘛!”。

  另一位辞职的华为人说:“华为对技术开发人员的确很够意思像我 1995年刚进公司的时候,他们就开出了 6500元的月薪,后来慢慢长到了一万二,加上其他的补助,拿到手上的数字还要高一些。这位工程师在办好一切辞职手续后,意外地发现自己还拿到了一大笔年终分红,吃惊与意外之余说“我几乎都有点后悔离开华为了。”

  1996年,华为曾以 10万美元年薪,聘请了一批“海归派来搞技术研发工作。一位从事芯片研发的工程师,华为开出了 4万的年薪去挖,结果这位工程师到位之后,华为发现他的价值远大于当初的价格,立刻将其年薪涨到了 50万。华为如此豪放的人才战术让外资企业都望而生畏。一位摩托罗拉的员工称:“摩托罗拉要挖华为的人很难,可华为要挖我们的人就容易多了。”但任正非深知,吸引人才不仅仅靠高薪,更要靠先进的企业文化。因此,任正非一开始就注重塑造华为独特的企业文化以文化凝聚人心。他很善于先从精神上征服员工,让员工从心底觉得自己从事的是一项崇高的事业值得为之奉献。

人才浪费?

  除了到高校招聘,华为还曾经在西安的纬二街上设了一个招聘处,一名人力资源部领导常驻那里,专管挖人。当时,西安 IT业界流传着这样一个说法:“要跳槽就到纬二街。”另外,华为公司还与国内几所在业内具有领先科技水平的著名高校建立了定向培训关系,院校负责专业知识和技能的培训,华为负责为院校提供经济资助和企业文化培训,学生毕业后到华为工作。还在这些名牌大学里设有专门的奖学金(奖励学业优秀的学生)、奖教金(奖励教学有突出贡献的老师)、贷学金(帮助那些经济困难的学生),并与中国科技大学、华中理工大学、北京邮电学院等多所名牌高校合作培养研究生。华为还在高校里设立了华为科研开发基金,只要开发的项目对华为有利,就会得到支持。

  华为通过这种先入为主、潜移默化的方式,使学生在学校期间就对华为有了强烈的归属感,对华为的企业文化理念有了强烈的认同感,以此培养忠于华为、认同华为价值观念、能够长期服务华为的大批员工。目前,公司核心层、科研中坚,多数都是华为与对口高校培养出来的,大约占总人数的 70%。

  不过,这种人才策略确实在一定程度上造成了非直接生产性成本居高不下。刚进去的大学毕业生月薪就是 5000元,研究生在 6000元以上。即使按照 5000人计算,每月光工资开支就是 2500万,一年就是两个多亿。这在公司销售飞速增长的时候,还显示不出来它的负面影响,但公司的发展一旦慢下来,负面效应就十分明显了。 2001年后,国内电信市场的增长并没有华为预期的那么快,就造成人才大量积压,大量人才只能“储备”起来,造成很大程度上的浪费。

  对于“浪费”一说,任正非不以为然:“社会上,包括一些世界著名公司,说华为浪费太大,但我们认为正是浪费造就了华为。当然,我们不能再犯同样的错误,再浪费下去。”

  曾任《华为基本法》起草小组组长的中国人民大学教授彭剑锋认为,人力资本优先的意识现在看来仍具有超前性。他说,信息通讯业是个新兴产业,人才市场上尚没有该行业的成熟人才。从社会零星招聘的效率很低,招聘来的员工因以前的工作经历,对华为的文化认同感存在一定的问题,那些营销行业的业余选手在中国本土营销市场上沾染了很多恶习,养了一身毛病,许多习惯性行为改造难度很大,比直接从大学生培养成本更高。而刚毕业的大学生如一张白纸,可塑造性强,容易接受公司的价值观和创新性的营销理念与模式,虽然缺乏工作经验,上手较慢,但是一旦进入状态成长很快,潜力很大。因此,华为侧重于直接从高校里大量招聘新人,并加大培训投入。华为最早在企业内部依据业务需求与人才成长特点建立各具特色的培训体系,如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等。

  彭剑锋认为,在他所接触到的中国本土企业中,华为是在人力资源培训开发方面倾注的热情最大、资金投入最多的公司。

“魔鬼训练”

  上岗前的培训,已经成为很多企业的必修课。但是华为的做法仍然与众不同。

  一是时间长: 5个月;二是不仅限于企业文化培训,而是分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。这 5个月的生活就像炼狱,但是“生存”下来的人,则有获得“新生”的感受。过去的学位已抛在脑后,“华为人”三个字开始渗入血液。

  任正非在《致新员工书》中,对那些经受培训“煎熬”的学生充满期望:“实践改造了人,也造就了一代华为人。您想做专家吗?一律从工人做起,已经在公司深入人心。进入公司一周以后,博士、硕士、学士,以及在内地取得的地位均消失,一切凭实际才干定位,已为公司绝大多数人接受,希望您接受命运的挑战,不屈不挠地前进,不惜碰得头破血流。不经磨难,何以成才。”

  任正非以军人特有的风格管理华为,在这种模式的长期运用下,华为人纪律严明,高度自觉。华为不止一次在深圳体育馆召开全体员工大会。会议进行的 4个小时之中,从没有响一声呼机、手机。散会后,会场没有留下一片垃圾,干干净净。

  大约从 1997年开始,招聘的大学生报到后,立即就进入包括为期一个月的军事训练在内的 5个月封闭式培训。公司有个专门的新员工培训大队,还分了若干中队,不少高级干部包括副总裁担任小队长。这期间新员工都是带薪的,奖金也照发。负责训练的主教官是中央警卫团的退役教官,训练标准严格按照正规部队的要求,凡是在训练过程中遭到淘汰的员工将被退回学校,经过几轮筛选幸存的员工才能正式进入公司。很多员工总结这段漫长的培训过程时用的是这几个字:苦、累、考试多。“如同高考冲刺阶段一般,这一段时间的考试次数远远超过了大学四年的总和。”很多学员对这种痛苦的煎熬铭记终生。但这也是他们日后向他人炫耀的资本,并受用一生。

  刚开始,新员工训练基地是在深圳市市委党校,后来搬到深圳经济特区外的石岩镇石岩湖度假村。全体学员按照一定的规则分成若干学习班,有时多达二三十班。每天早上,全体学员在教官的带领下出操,从上午开始以班为单位进行每天一个专题的企业文化学习。这种传统一直延续到今天。

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